看不見的人分享自己的想法設計

在一個舊谷倉改就在西雅圖你會發現看不見的東西不，由和克拉克運行平面設計工作室。他們產生奇妙的藝術品，兄弟的插圖，和一切形式的設計從接口打印與產品設計。

提姆凱爾納是一個電影制片人誰花時間會見克拉克去參觀他的空間和他的生活方式。這個簡短的3分鐘夾蓋不思考設計，藝術，和他愿意去哪里所有的。它似乎在問：“我們為什么要創造藝術？“

任何人追求的創作領域，至少可以欣賞深度和這個視頻的質量?？床灰姷纳锒际且粋€家喻戶曉的名字，他們的工作肯定是受人尊敬的在設計界。

還在“互聯網思維”？別逗了 “設計思維”駕到

設計思維起始于改良具體產品的設計過程，但遠不會就此結束。許多例子都表明，當需要讓人們參與并接納創新性想法、體驗等抽象性挑戰時，設計思維原則具有更強大的潛力。
還在“互聯網思維”？別逗了 “設計思維”駕到

迄今為止，“設計”多指的是對于物體的構思。雷蒙德·洛威（Raymond Loewy）設計火車，弗蘭克·勞埃德·賴特（Frank Lloyd Wright）設計房屋，查爾斯·伊姆斯（Charles Eames）設計家具，可可·夏奈爾（Coco Chanel）設計高級定制服裝， 保羅·蘭德（Paul Rand）設計商標，大衛·凱利（David Kelley）設計產品，比如他最著名的蘋果電腦鼠標。

巧妙的設計是很多商品成功的基礎，當公司意識到這點時，便開始將設計應用在更多維度上。雇用硬件設計師（比如設計智能手機的外觀）的高科技公司，開始要求設計師創造出用戶界面軟件的外觀和手感。設計師還被要求幫助改善用戶體驗。很快，公司把戰略制定也當作了設計的一部分。今天，設計甚至被用于幫助多個利益相關方和組織，更系統地進行合作。

這是知識演進的經典路徑。每個設計流程都比前一個流程更復雜更精致。每個設計流程的實現都以前一階段為基礎。因為設計師具有硬件搭載應用程序的設計經驗，所以可以很容易過渡到圖形用戶界面的軟件設計。通過為電腦用戶帶來更佳體驗，設計師打下了設計非數字化體驗的基礎，比如病人到醫院看病時的體驗。一旦設計師懂得如何在某一組織中重新設計用戶體驗，就有了設計一個系統下多個組織的整體經驗。舊金山聯合校區最近就和IDEO合作，重新設計了所有學校的餐廳體驗。

當設計與產品世界漸行漸遠，設計工具也隨之調整和延伸，形成了獨立的新學科：設計思維。可以說，“設計思維”濫觴于諾貝爾獎得主司馬賀（Herbert Simon) 1969年的經典著作《人工科學》。這本書更多地將設計定義為一種思維方式，而非現實過程。李察·布坎南（Richard Buchanan）1992年的文章《設計思維中的邪惡問題》（Wicked Problems in Design Thinking）也起到了里程碑式的作用，他在文中提議用設計來解決極其頑固和困難的挑戰。

隨著設計過程變得越來越復雜，新的障礙出現了：利益相關方能否接納“設計物”——無論是產品、用戶體驗、戰略、還是復雜的系統。我們認為，對復雜人工制品而言，“介入設計”（intervention design，意即將新制品引進并融入現有狀況）遠比產品設計更重要。

復雜創新的挑戰

推出和公司其他產品類似的一款新產品，比如現有車型的混合動力版本，通常被視為好事：既能產生新收入，又不會給組織帶來什么副作用。新車型不會給組織或員工工作方式帶來任何意義重大的改變，因此，該設計本質上不會危及任何人的工作或現有權力結構。

當然，新事物通常會引發不安?；旌蟿恿嚳赡茉谑袌錾嫌隼?，導致經濟上的損失和窘境。新車可能引發產品系列中的其他車型逐漸被淘汰，由此引發傳統車型支持者的焦慮。然而，設計師通常不會注意到這些問題，他的職責是打造一款真正了不起的新車，但新車引發的蝴蝶效應則由他人處理——比如市場部和人力資源部的同事。

設計物越復雜、越抽象，設計師就越無法忽視其可能引發的蝴蝶效應。商業模式本身很可能都要隨之改變。這意味著設計團隊也需要關注新產品的介入方式。

當涉及十分復雜的事物，比如整個商業生態系統時，新設計如何融入的問題就變得更為嚴峻。例如，無人駕駛車的成功亮相將促使汽車制造商、技術供應商、監管機構、國家和地市政府、服務性質企業和終端用戶以新方式合作，并采取新行為模式。保險公司將如何與制造商和用戶合作進行風險分析，自動駕駛汽車的數據將如何分享，如何在管理車流量的同時做好隱私保護？

當新設計的規模達到此類程度時，確實令人生畏。難怪很多原創的新戰略和系統以束之高閣命運告終。但如果你能同時把大規模變革視作兩個平行同步的挑戰（對討論中的事物進行設計，以及將該事物變成實物而進行“介入設計”）就能增大成功的幾率。

“介入設計”解決方案

為了更好地理解和預測顧客對新事物的反應，原型經過迭代，被介入設計過程中, “介入設計”也在這一過程中應運而生。

在傳統方法中，產品開發者往往先研究用戶并擬出產品簡報，然后致力于創造出精妙設計，再由公司把設計推向市場。而在IDEO所倡導的設計主導的方法中，企業須要更加深入理解用戶，更關注人群文化特征，而非定量和統計分析。

開始時，新舊方式間區隔十分明顯。但IDEO 意識到，無論一開始的理解有多深，設計師終究無法預測用戶對最終產品的反應。所以IDEO設計師提早和用戶接觸，把低清晰度的原型交給他們，收集反饋。然后他們不斷在短周期中重復這一過程，不斷改進產品，直到用戶滿意為止。到了IDEO客戶真正發行產品的時候，幾乎可以確保會取得成功。這一現象讓快速迭代原型成為最佳實踐方式。

短周期迭代制造原型不僅改進了設計物本身，也成為了獲得資金和促進組織將之投入市場的有效方法。對于新產品，尤其是革新性相對較強的新產品，管理者批準其上市就是在賭博。

對未知的恐懼往往會扼殺新創意。但快速迭代制造原型，能讓團隊在市場上取得成功的信心大增。對于那些復雜、抽象的設計，效果尤甚。

例如在制定企業戰略時，傳統上是由戰略制定者——企業內部員工或外部咨詢師來定義問題，構建解決方案，并將其報告給相應的高層。通常高層會有如下幾種反應：（1）我所認為的關鍵問題未被觸及。（2）我不會考慮這些可能性。（3）這些不是我應該研究的問題。（4）我對這個答案不感興趣。因此，十有八九，高層并不會對新戰略買賬，尤其當戰略與現狀有重大偏差時。

因此，解決之道是：與決策者進行迭代式互動。也就是說，預先和對應的高層打招呼：“我們認為這是需要解決的問題，在何種程度上符合你的觀點？” 然后很快，戰略設計師再次和高層溝通：“根據我們對問題定義達成的共識，這些是我們想嘗試的可能性，在何種程度上符合你的設想？是否有所遺漏？哪些你覺得沒必要嘗試？”之后，設計師繼續和高層溝通：“根據我們之前達成的共識，我們計劃進行這些分析，你在何種程度上認同進行這些分析，我們有無遺漏哪些分析？”

采取這種方法，落實新戰略的最后一步幾乎只需走走形式。批準戰略的高層參與了定義問題、確認可能性以及分析的全過程。你所規劃的方向不再唐突，而是在整個創造過程中逐漸贏得高層首肯。

介入的過程須分成很多步驟，而且每個步驟都是細分的小步驟，而非幾大步驟。在整個過程中，和復雜設計產品的用戶互動十分必要，這能淘汰不良設計，并為好設計取得成功建立信心。

設計思維起始于改良具體產品的設計過程，但遠不會就此結束。許多例子都表明，當需要讓人們參與并接納創新性想法、體驗等抽象性挑戰時，設計思維原則具有更強大的潛力。

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